ONE游戏

  文 | 陈向东

  对于若何治理好团队，，好多人都能说出个“123”，，好比激励、
、识才辩才等等，，现实上说到底就是“知人善任”。有人说，，这太单一了。没错，，简直很单一，，甚至连通常员工都知晓，，但是真正可能做到这一点的，，却寥若晨星，，扪心自问，，这4个字，，你真做到了吗?

  1

  最近遇到一位伴侣，，某大公司高管，，说他刚参与完一次系统的治理学习，，学到了一个重要理论，，解决了好多猜疑。

  我好奇地问，，什么理论这么神奇?

  他回覆说，，其实也不新鲜，，综合起来就四个字，，知人善任。

  这不是废话吗，，谁不知晓这个意思啊。我揶揄到。

  那可不愿定。伴侣对峙说，，对于别人的弊端，，人比力敏感，，看得一清二楚，，但对于别人的利益，，人往往很痴钝，，看得闪烁其词。知人是一件很难的事件，，我们总是以为自己足够相识下属，，好多时辰却并非如此。

  后来伴侣的手机响起，，工作上的麻烦事又来了，，他急着要赶去向理。因而我们终场了谈天，，各回各家。

  2

  这次谈天固然没有结论，，但几多倒是给我们提了个醒。人生经历也通知我一个真相，，知人简直是一件极度难题的事件。

  全面相识一小我，，不仅要看到其弊端，，更要看到其利益。而我们往往在看到弊端后，，就立刻掉入了“更正弊端”的陷阱中，，底子没有意识去看到利益。

  我想起了多年前的两位下属，，J君和Y君。

  J君和Y君，，春秋相仿，，级别一样，，都是由于小我工作能力凸起而被提拔成治理者的，，各自治理着一个重要的部门，，是其时我手里最大的两个部门。

  分歧之处在于，，三个月之后，，J君治理的部门就起头显出颓势业绩下滑，，而Y君治理的部门则是高昂向上欣欣向荣。

  而在我看来，，J君工作更致力，，他总是在加班，，我时时能在深夜的办公室里看到他的身影。Y君则不然，，会议开得不多，，团建庆功倒是不少。

  功夫一长，，我就听到了一些“小道新闻”。有人责怪J君太枯燥，，总是胁迫手下这也不能干那也不能干，，搞得各人很不开心。也有人责怪Y君太轻易，，什么器材都敢尝试，，手下的人时时玩出新花腔，，哗众取宠。

  因而，，借着绩效查核的机遇，，我别离跟他们谈了话，，问问情况，，分析原因。J君以为，，手下的人不给力，，“他们弊端太多了，，改起来必要功夫啊。。”Y君以为，，手下的人很优良，，“每一小我都很厉害，，我只是激励他们去做值得做的事件。。”

  再后来，，J君被罢免，，重新做回基础，，感触面子上挂不住，，辞职了。Y君被升职，，一步一步做成炼管。

  若是用一句话来总结他们的做法就是，，J君看到了下属的弊端，，一向在改人之短;Y君看到了下属的利益，，一向在用人所长。

  看一小我的弊端，，是比力单一的，，通过一两件小事就能得出个或许的结论？？匆恍∥业睦，，却极度难题。尤其是对于治理者来说，，好多时辰明知晓下属在某方面比自己厉害，，也不想或不愿认可。

  而这种不想或不愿的行为，，就导致了“知人”方面的问题。既然不知人，，天然没善任。

  所以说，，一个优良治理者，，肯定要把重要精力花在用人所长上，，而不是改人之短上。

  3

  作为治理者，，为什么不能把功夫花在改人之短上。就是由于人在外部压力的作用下，，更正自身弊端是相当难题的，，甚至是做不到的，，除非是外部压力壮大到无法抵抗，，或者自己自愿更正。

  若是你是员工，，辅导要你更正某个弊端，，你迫于压力会尝试着去更正，，但成效持续不了几天就会大打折扣。只有两种情况会让你做出彻底的扭转，，其一，，不改带来的后果你接受不起，，其二，，你自己真想改。

  而事实上，，在职场中，，很少会有你无法接受的后果，，大不了换个岗位、
、换个部门、
、换个辅导甚至换份工作，，没什么了不得的，，因而你的更正成效就会极度有限，，事倍功半。辅导累，，你也累，，累来累去就心生怨尤，，别说更正了，，变本加厉都是正常的。

  当然，，若是你真的意识到这个弊端是自己的短板，，不更正就没法进取，，真心实意要更正，，就另当别论了，，更正成效那是杠杠的。

  因而，，在通常的公司里，，治理者在看到下属的弊端后，，要指出，，要疏导，，但是不要顿时强求对方更正。肯定要让下属意识到弊端会给他们自己带来的：：，，让下属心甘情愿去更正，，才有可能获得好的成效。单凭职位强制下属更正，，险些不会有什么好了局。

  你一门心理地去更正下属的弊端，，也就没有几多功夫去关注下属的利益了，，下属的利益得不到阐扬，，弊端又被你一再责怪，，工作天然也就干不好了。下属工作干不好，，你这辅导的日子就不太好过啦。

  4

  凡是能成大事的人，，都是用人所长的高手。

  汗青上这样的名人好多，，像三国时期的曹操、
、楚汉争霸时期的刘邦、
、成立大明的朱元璋，，都是胜在知人善任这一点上。他们的麾下，，三教九流之徒大有人在，，要说弊端，，人人一大堆。若是他们一门心理地去刷新这帮人，，注定没有后来的成就。他们的做法包头小异，，不求对方是圣人，，但求对方有一技之长，，用的就是对方的利益。

  在此刻的公司里，，凡是能把公司做大做强的辅导者，，往往也有这样的共性，，出格长于用人所长。不用举太遥远的例子，，各人能够看看身边的同事，，身怀一技之长的同事，，辅导的容忍度往往会比力高。

  当然，，我的意思不是说各人要恃才傲物，，也不是说辅导对下属要采取双重尺度，，而是说作为治理者，，不能只盯着下属的弊端，，更多的是要看到下属的利益，，并最大限度地让他们阐扬出来。

  5

  总之，，不论哪一层级的治理者，，都要服膺知人善任。

  看人，，肯定要全面，，既要看弊端，，更要看利益。

  用人，，肯定要理智，，重中之重，，是用人所长。

  下属出弊端，，注定是要改，，但不能急于一时，，相比于用人所长，，它并没有那么火急。一个优良的治理者，，该当能领略其中的轻重缓急。

（起源自：：企业治理杂志）