ONE游戏

  文 | 陈向东

  对于若何治理好团队，，，好多人都能说出个“123”，，，好比激励、、、识才辩才等等，，，现实上说到底就是“知人善任”。。有人说，，，这太单一了。。没错，，，简直很单一，，，甚至连通常员工都知晓，，，但是真正可能做到这一点的，，，却寥若晨星，，，扪心自问，，，这4个字，，，你真做到了吗?

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  最近遇到一位伴侣，，，某大公司高管，，，说他刚参与完一次系统的治理学习，，，学到了一个重要理论，，，解决了好多猜疑。。

  我好奇地问，，，什么理论这么神奇?

  他回覆说，，，其实也不新鲜，，，综合起来就四个字，，，知人善任。。

  这不是废话吗，，，谁不知晓这个意思啊。。我揶揄到。。

  那可不愿定。。伴侣对峙说，，，对于别人的弊端，，，人比力敏感，，，看得一清二楚，，，但对于别人的利益，，，人往往很痴钝，，，看得闪烁其词。。知人是一件很难的事件，，，我们总是以为自己足够相识下属，，，好多时辰却并非如此。。

  后来伴侣的手机响起，，，工作上的麻烦事又来了，，，他急着要赶去向理。。因而我们终场了谈天，，，各回各家。。

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  这次谈天固然没有结论，，，但几多倒是给我们提了个醒。。人生经历也通知我一个真相，，，知人简直是一件极度难题的事件。。

  全面相识一小我，，，不仅要看到其弊端，，，更要看到其利益。。而我们往往在看到弊端后，，，就立刻掉入了“更正弊端”的陷阱中，，，底子没有意识去看到利益。。

  我想起了多年前的两位下属，，，J君和Y君。。

  J君和Y君，，，春秋相仿，，，级别一样，，，都是由于小我工作能力凸起而被提拔成治理者的，，，各自治理着一个重要的部门，，，是其时我手里最大的两个部门。。

  分歧之处在于，，，三个月之后，，，J君治理的部门就起头显出颓势业绩下滑，，，而Y君治理的部门则是高昂向上欣欣向荣。。

  而在我看来，，，J君工作更致力，，，他总是在加班，，，我时时能在深夜的办公室里看到他的身影。。Y君则不然，，，会议开得不多，，，团建庆功倒是不少。。

  功夫一长，，，我就听到了一些“小道新闻”。。有人责怪J君太枯燥，，，总是胁迫手下这也不能干那也不能干，，，搞得各人很不开心。。也有人责怪Y君太轻易，，，什么器材都敢尝试，，，手下的人时时玩出新花腔，，，哗众取宠。。

  因而，，，借着绩效查核的机遇，，，我别离跟他们谈了话，，，问问情况，，，分析原因。。J君以为，，，手下的人不给力，，，“他们弊端太多了，，，改起来必要功夫啊。！！！盰君以为，，，手下的人很优良，，，“每一小我都很厉害，，，我只是激励他们去做值得做的事件。！！！

  再后来，，，J君被罢免，，，重新做回基。。，，感触面子上挂不。。，，辞职了。。Y君被升职，，，一步一步做成炼管。。

  若是用一句话来总结他们的做法就是，，，J君看到了下属的弊端，，，一向在改人之短;Y君看到了下属的利益，，，一向在用人所长。。

  看一小我的弊端，，，是比力单一的，，，通过一两件小事就能得出个或许的结论。。看一小我的利益，，，却极度难题。。尤其是对于治理者来说，，，好多时辰明知晓下属在某方面比自己厉害，，，也不想或不愿认可。。

  而这种不想或不愿的行为，，，就导致了“知人”方面的问题。。既然不知人，，，天然没善任。。

  所以说，，，一个优良治理者，，，肯定要把重要精力花在用人所长上，，，而不是改人之短上。。

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  作为治理者，，，为什么不能把功夫花在改人之短上。。就是由于人在外部压力的作用下，，，更正自身弊端是相当难题的，，，甚至是做不到的，，，除非是外部压力壮大到无法抵抗，，，或者自己自愿更正。。

  若是你是员工，，，辅导要你更正某个弊端，，，你迫于压力会尝试着去更正，，，但成效持续不了几天就会大打折扣。。只有两种情况会让你做出彻底的扭转，，，其一，，，不改带来的后果你接受不起，，，其二，，，你自己真想改。。

  而事实上，，，在职场中，，，很少会有你无法接受的后果，，，大不了换个岗位、、、换个部门、、、换个辅导甚至换份工作，，，没什么了不得的，，，因而你的更正成效就会极度有限，，，事倍功半。。辅导累，，，你也累，，，累来累去就心生怨尤，，，别说更正了，，，变本加厉都是正常的。。

  当然，，，若是你真的意识到这个弊端是自己的短板，，，不更正就没法进取，，，真心实意要更正，，，就另当别论了，，，更正成效那是杠杠的。。

  因而，，，在通常的公司里，，，治理者在看到下属的弊端后，，，要指出，，，要疏导，，，但是不要顿时强求对方更正。。肯定要让下属意识到弊端会给他们自己带来的危：Γ，，让下属心甘情愿去更正，，，才有可能获得好的成效。。单凭职位强制下属更正，，，险些不会有什么好了局。。

  你一门心理地去更正下属的弊端，，，也就没有几多功夫去关注下属的利益了，，，下属的利益得不到阐扬，，，弊端又被你一再责怪，，，工作天然也就干不好了。。下属工作干不好，，，你这辅导的日子就不太好过啦。。

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  凡是能成大事的人，，，都是用人所长的高手。。

  汗青上这样的名人好多，，，像三国时期的曹操、、、楚汉争霸时期的刘邦、、、成立大明的朱元璋，，，都是胜在知人善任这一点上。。他们的麾下，，，三教九流之徒大有人在，，，要说弊端，，，人人一大堆。。若是他们一门心理地去刷新这帮人，，，注定没有后来的成就。。他们的做法包头小异，，，不求对方是圣人，，，但求对方有一技之长，，，用的就是对方的利益。。

  在此刻的公司里，，，凡是能把公司做大做强的辅导者，，，往往也有这样的共性，，，出格长于用人所长。。不用举太遥远的例子，，，各人能够看看身边的同事，，，身怀一技之长的同事，，，辅导的容忍度往往会比力高。。

  当然，，，我的意思不是说各人要恃才傲物，，，也不是说辅导对下属要采取双重尺度，，，而是说作为治理者，，，不能只盯着下属的弊端，，，更多的是要看到下属的利益，，，并最大限度地让他们阐扬出来。。

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  总之，，，不论哪一层级的治理者，，，都要服膺知人善任。。

  看人，，，肯定要全面，，，既要看弊端，，，更要看利益。。

  用人，，，肯定要理智，，，重中之重，，，是用人所长。。

  下属出弊端，，，注定是要改，，，但不能急于一时，，，相比于用人所长，，，它并没有那么火急。。一个优良的治理者，，，该当能领略其中的轻重缓急。。

（起源自：：企业治理杂志）